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Das Magazin für MitarbeiterInnen von Siemens Österreich

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Management


Interview mit Wolfgang Hesoun

Näher zum Kunden

Regionalstruktur

Die neue Regionalorganisation von Siemens hat den Zugang zu den Ländern verändert. Ein Vorteil gegenüber dem bisherigen Modell.

Siemens hat seine Clusterstruktur aufgelöst. Wie sieht die neue Organisation aus?
Die Länder wurden in Lead Countries und Assigned Countries unterteilt. Die Lead-Countries stehen für mehr als 85 Prozent des weltweiten Umsatzes von Siemens und führen die ihnen zugeordneten Länder direkt. Österreich wurde als eines der weltweit 30 Lead Countries definiert. Wir sind nun neben unseren bisherigen Clusterländern Armenien, Aserbaidschan, Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Kroatien, Georgien, Ungarn, Israel, Kosovo, Moldawien, Montenegro, Rumänien, Serbien, Slowakei, Slowenien, Ukraine zusätzlich für Albanien und Mazedonien zuständig.

Was ist das Ziel der neuen Regionalorganisation?
Die Neuorganisation hat den Zugang zu den Ländern verändert. Dadurch soll die Nähe zu unseren Kunden gestärkt und die Marktdurchdringung erhöht werden. Der regionale Fokus wird es uns ermöglichen die Kundenbedürfnisse besser zu adressieren. Das ist ein Vorteil gegenüber dem bisherigen Modell.

Wie sieht die neue Rollenverteilung am Beispiel Österreich aus?
Über die derzeitige Zuständigkeit hinaus ist Österreich im Rahmen der Strategie der Siemens AG für Kundenbedarf und Marktdurchdringung der neuen Ländergruppe verantwortlich und berichtet in diesen Fragen direkt dem zuständigen Vorstand. Wir sind der Single Point of Entry für Sektoren, Business Units und Zentralstellen. Gleichzeitig erweitert sich unsere Handlungsfähigkeit. Im Rahmen ihrer Governance-Funktion können unsere Sektor- oder Division-Chefs entscheiden, in welchem Land welche Strukturen aufgebaut werden.

Was verändert sich bei den Zentralstellen?
Bei den Zentralstellen müssen die Qualität und die Effizienz im Vordergrund stehen. Im Stammhaus, aber auch hier in Österreich wird bereits daran gearbeitet, dafür eine optimale Struktur zu entwickeln. Dabei sollte nicht die Reduktion von Personal, sondern vor allem eine Reduktion des Aufwandes auf der Agenda stehen.

Gibt es für uns auch Nachteile der neuen Regionalorganisation?
Die neue Regionalorganisation gewährt uns einen größeren Handlungsspielraum. Mehr Handlungsspielraum bedeutet allerdings auch eine größere Gesamtverantwortung, die von uns erhöhte Umsicht verlangt und uns mehr Verantwortung auferlegt. Diese reicht von verstärkter Marktauschöpfung bis zu gewissen Prozessen, wie Business Target Agreements und LoA(Limits-of -Authority-)Prozessen, die nun in und von Österreich aus abgewickelt werden.

Wie wird sich unsere Zusammenarbeit mit den Ländern Tschechien und Türkei gestalten?
Die beiden Länder sind nun selbst Lead Countries. Eine Zusammenarbeit auf Geschäftsebene ist aber auch in der neuen Struktur möglich. Sektoren können Lead Countries einschließlich ihrer Assigned Countries entsprechend den Notwendigkeiten des Geschäftes bündeln. Derzeit laufen in Tschechien alle Sektoren bis auf den Sektor Industry über Österreich. Die Türkei wickelt nur den Sektor Healthcare über Österreich ab, genauso wie Tschechien und und die Schweiz.

Wie beurteilen Sie derzeit unser Geschäftspotenzial in unseren Assigned Countries?
Das Marktpotenzial ist unverändert vorhanden. Es gibt einen Nachholbedarf bei Infrastruktur, Energie, Industrie und im Gesundheitswesen und damit Geschäftschancen in allen Sektoren. Um alle vorhandenen Chancen zu nützen, benötigen wir daher noch mehr Wissen über den Bedarf der Kunden und ausreichend Möglichkeiten ihnen individuelle Komplettlösungen anzubieten.

Die MitarbeiterInnenzeitung together erscheint seit kurzem als „together magazin“ digital. Wie stehen Sie dazu?
Online-Berichterstattung bietet die Möglichkeit zeitnah zu informieren. Wir wollen diese Chance nutzen und in Zukunft möglichst rasch über aktuelle Ereignisse und ihren Hintergrund berichten. Das neue digitale „together.magazin“ bietet uns dazu die Möglichkeit.

Interview:
Elisabeth Dokaupil

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